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【Yahoo專訪】一輛油電車映出企業精神 台達永續長周志宏：夢想會成真…只要堅持！
談到公司創辦人、經營高層、接班話題，他拿捏恰到好處；談到台達文化與永續，他自信且務實；談到科技產業政策，他有點無奈。初入職場的十年，他是台灣半導體發展的參與者，現在他是台灣最具環保永續理念的指標企業台達電永續長暨發言人周志宏。
「我很喜歡說這個故事」，2004年前台達電創辦人鄭崇華進口了台灣第一部油電混合車，周志宏接獲指示要做成新聞素材，「又不是奢侈品，就算奢侈品也不該做新聞」，卻在與鄭崇華聊了半個多小時後豁然開朗，成功造就話題，也「擴大」了台達理念。
過去的疑惑、理想，現在不但成為支撐台達的八大事業部之一，全球前20大車廠就有超過七成是台達的客戶，還搶在全球電動車商機浪頭上。回顧自己跟著台灣科技產業發展歷史一起走到現在，周志宏從創辦人鄭崇華身上看到的是「堅持！」，以下是他接受《Yahoo奇摩財經》專訪紀要：
問：台達電在環境議題投入多年，從早期被當作理想，現在卻很務實，這段過程是怎麼做到的？
答：鄭先生（創辦人鄭崇華）常說危機就是轉機，也是商機，以2004年引進首部油電混合車為例，他起心動念真的是為了環保、為了節能，以後就變成影響台達，甚至影響到台灣。
雖然剛開始對公司營收沒有帶來貢獻，一般人也只說鄭先生很誠懇、很有心，不相信這事業會成功，可是從我2004年加入（台達），將近二十年下來，陪他到處演講，自己聽一遍、兩遍、三遍，最後就相信了。
過程中可以看得到的，第一、一定要有很好的理念、中心思想，認定對的就要很堅持，再來很重要的就是耐得住寂寞。
台達有一句話常常被大家朗朗上口，「十年磨一劍」，每年要開策略會議談十年計畫。「什麼事都要想十年啊！」第一是要先想這麼遠，第二個要願意蹲，現在蹲的每一天、每個時刻、每一步、每一階段都很重要，我們不認為「一蹴可幾」，這是台達文化跟基石。
當然做的過程可以被檢討，如東西「too advance」也不行，很多東西太早做，市場群眾沒有被教育也是枉然，不是東西不好，是時機不對。像是電動車當時做可能太早，但現在市場風起雲湧，但對台達來說，就是長久的努力開花結果。
這些精神要學不是那麼容易，像「英文要如何考高分？每天背兩、三個單字是基本功，但做不做得到？」也有人很堅持，每天寫英文日記，有人天天學一首歌，有人堅持讀報紙，台達就是這樣子！
問：台達是企業倡議環境永續的領先者，堅持理念過程中有哪些故事可以分享？
答：就拿進口油電混合車這個故事來說，當時日本車廠油電混合車已在美國上市，鄭先生2004年到處跟經銷商說要買這部車，但得到回應是台灣不會有人買，所以不進口，當時他很積極，一直要說服經銷商，還強烈表達應該要往這條路上走，不過，車市氛圍不可能，只好請台達美國公司幫忙買，這代表他的決心。
買進這部車後，內部希望說要做個新聞宣傳，但當時我疑惑「老闆買個車怎麼做新聞？又不是奢侈品，就算奢侈品也不該做新聞！」
我直接與鄭先生談了半個多小時，得到兩個答案。一是，他說這車一定是未來趨勢，環保、節能省油，值得引進做「教育宣導」，但要有實品放在台灣才有機會做教育宣導，不然連教具都沒有，如何做宣導？
第二個原因，他想要負責研發的工程師同仁體驗感受一下，看看能不能從中學到什麼？雖當時還沒想到要切進汽車市場，但希望研發人員接觸這東西後激發idea，理想中抱持務實，要研發人員有實體可以研究、用用看，這是務實的地方。
後來團隊受到刺激，發現很多新機會，定義出要做電動車的動力系統，2008年時關鍵零組件都做了樣板，還做了個油電混合樣版車，開了記者會宣布成果。蹲到現在15年，當初沒有起這一步也不可能，中間也遭遇過內部的反對，但都是鄭先生堅持，「這東西要繼續做啊」。這裡面有很強的理念在。
2017年執行長鄭平把組織重新調整，各部門有電動車零組件的集中到新部門，算是發揚光大。期間橫向聯繫也一樣是很難的事。
這樣的小故事，影響台達深遠，到現在變成這麼重要的事業群。
「把核心能力穩住再放大、往上去做新的東西，那麼多機會，為什麼要丟掉、放棄」。
問：您在台達快20年，從對外發言的主要人物，又加上永續長的角色，心境上有什麼改變？
答：2005年我們做了台灣第一本台達CSR（企業社會責任）報告書，比台積電走的還早，我第一份工作在工研院，因為大學唸的是資訊，有工程師的底子，但個性「沒這麼工程師」。
當時工研院需要有工程背景的人去做傳播工作，因為拿了很多預算，就要負責任，要讓外界知道錢是用到對的地方，這件事情很重要，當時工研院做出來的東西，還先拿給孫運璿資政，他點頭認可後，我們就對外公布。我現在還能回顧到當時，因為那是我的工作。
現在在台達基本上也做這件事，說要做環保節能、永續發展、ESG，這些不是嘴巴說了而已，很重要的是「自己要相信」。跟著鄭先生聽他一直灌輸、身教、言教，慢慢就相信了，而且信了後證明他是不是一直都這樣，看了三年、五年、十年還是維持初衷，每個地方都這麼做。
又像執行長鄭平的NBD（news business develop）政策，新事業發展階段，可以接受暫時沒有利潤，但會給適合的考績，配合管理辦法，規章制度，這些都是點點滴滴，造就這文化。
再舉個更簡單的例子，如台達員工要幫忙出去做環境教育，每年給五天志工假，這就是真的了！且制度跟理念相輔相成，志工要培訓，教材、教案、教具一起開發，確保品質，有全套的東西，環境教育、能源教育、綠建築教育，都圍繞台達核心。
曾經有媒體詮釋我的角色，「從一個人到八萬人同行」，不是我多偉大，剛開始做事很孤單，現在全公司全球是一致的，這就是落實永續背後力量來源。
問：從永續長的角度，您對於台達永續理念的觀察、想法？
答：台達的永續是從「環保、節能、愛地球」的經營理念開始，這件事回頭去想，發現還是最高指導原則。環保是人類共同目標、節能是我們核心技術、愛地球是最後產生的影響。每一個都要從理念面開始，要有自己的定位、價值、核心能力，最後還是要達到真正對大環境有貢獻。
過程中曾經有點見山不是山，回頭過來又見山還是山，剛開始也許先喊喊口號，然後慢慢去做，越做越會發現，當初喊的不只是口號，而是真正的文化層面。
談永續有兩個重要精神，一個是創新，不創新是不會永續的，第二要持之以恆。
台達最新品牌精神就是「創新不止，美好不息」。品牌精神扣回經營事業，這才是一以貫之。
問：從國家政策到產業政策，永續發展怎麼務實來看？
答：台灣科技政策在半導體、DRAM的發展之後，似乎沒有什麼重點。如果早些時候就研究並執行碳交易制度，現在有機會是全世界的先行者。
又如電動車發展，國家政策很重要，台灣市場沒這麼大，如果沒有國家政策，是不可能幫產業起來的，我們到其他國家發展生意就很清楚。「沒有決心、沒有給資源，慢慢蹲，是不可能的」。
但企業不會這樣做，一定先設一個目標，如永續發展是我們的目標，過程中就可以做很多事，要相信，並朝永續發展而努力。
台達「環保、節能、愛地球」的經營理念，大家剛開始聽的時候也覺得可能只是口號，但多年後，發現都在做這些事，節能是公司核心，節能了就環保了，節能了也愛地球了，所有技術跟產品發展順著節能這條路。
我們的體質文化與DNA就在想永續這些事，而且都內化在日常營運中，有政策，有管理辦法，有執行方案，充分落實。
問：落實台達環保、永續理念，過程中有何甘苦？
答：這些過程有剛開始自己也摸不清楚頭緒，要磨合、摸索是很辛苦的，如進口油電車，是全台灣第一個，（發布新聞）這事情要找出一套合理化的方式，甚至還要執行，這些事也沒人做過。
我們製作第一本CSR報告書時，台灣也沒有人寫過，全世界也找不到幾個範本可以參考，因為是一個創新者、領頭羊，在這事情上，永遠都是摸著石子過河。
又如去聯合國參加COP21，成為主辦周邊會議的企業，這也是全台第一個，基金會蹲了七年的觀察員，最後才去，老闆也一直很支持，當時基金會還有一個很重要的定位，希望變成台灣在這方面的智庫。
COP21當時適逢巴黎恐攻後兩、三周，但創辦人去了，董事長去了，執行長去了，品牌長去了，基金會執行長去了、我也去了，還帶了國內幾個建築師。
公司管階層去到現場，真實看到、接觸COP會議，跟國際中最先進的資訊、最重要的會場、人做很多接觸，這給了很多刺激。也給了承諾，訂實質目標，我們還真的做到2009年到2014年5年內工廠節能50%。
後來參加COP（聯合國氣候峰會），做「We Mean Business」承諾，兩年內要定科學基礎減量（SBTi）目標，但科學化目標，自己說別人或許不同意，何況碳揭露專案(CDP)、聯合國全球盟約(UN Global Compact)、世界資源研究所(World Resources Institute)及世界自然基金會(World Wildlife Fund) 共同提出的SBTi都還沒定義好科學化的方法，直到2017年初，七大方法才出爐。
但中間我們一直在學、在摸索、在找，後來甚至請了顧問，出來後，才趕快去看能不能用，這些都是困難。2017年台達拿到SBTi是兩岸三地第一家，全世界第87家。
這對台達影響，對社會影響是很大的，做的過程中曾經問執行長鄭平，要最後一年達標就好，還是每年設定分項分年目標？這是兩種不同路徑，老闆回應是「逐年做好」，這就很重要，因為老闆支持、下了命令，若只要最後一年達到，就買憑證，但這不是該有的歷程。
我們真正要做就要設立目標，從過程中找方法，達到一個目標要學啊，假如有五套方法可以達成，可以學個兩三套，或是全部學到，然後要做管理，還要分配比例，這裡面都沒有人教你。
問：台達從創辦人鄭崇華到海英俊接任董事長、二代執行長鄭平，您一路跟著這些老闆，能否分享不同老闆特色？
答：每個主管風格不太一樣，重點也不一樣，但台達企業文化很鮮明，且持續被強化、建構。台達組織龐大，沒有人能全管，要靠一群專業經理人共同管理，這也是我們特色，所以有八個事業群總經理，這在台灣是中大型企業，台達營收幾千億，換句話說，每個事業群都幾百億，所以大家是專業共治。
創辦人鄭崇華當時既有遠見，又有機會、又有時機在身上，從零開始，一點一滴都是他或台達身上長出來的一部分，他當董事長時，每一個事業他都非常熟悉，大家也都願意聽他的。
董事長海英俊與執行長鄭平大約同一時期，海先生是專業經理人，從外部來又是財經背景，跟其他人技術背景不同，正好補了這一塊，因為台達以前不夠國際化，也不這麽從金融市場角度看很多面向，後來台達做很多M＆A（併購案）等等，都是從財務角度去看。
而執行長鄭平在台達從基層做起20、30年了，對台達文化、人、組織是熟的，他經歷的角色非常完整，待過生產線、管過工廠，也在大陸參與運作，又回來做品牌長、電源事業群總經理，歷練完整。
執行長比較喜歡用制度面、方法面、SOP去做事，創辦人是用領導者角度，海先生則從財務金融專業帶給台達另外一個以前比較沒有的東西，每個老闆各有所長，都很好。
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Yahoo財經特派記者 呂俊儀：資深財經媒體工作者，曾任採訪團隊主管，專訪過長榮集團創辦人張榮發、鴻海創辦人郭台銘，也歷經台積電創辦人張忠謀退休記者會等大事件，堅持產出最專業、富有洞見的新聞。
